一般而言，聘請咨詢公司的做法是獲得最熱門、最新穎的市場戰(zhàn)略的一種最佳途徑。然而，提升公司績效意味著利用適合公司具體情況的有針對性的方法，而不是流行的戰(zhàn)略理論。
自20世紀(jì)70年代以來，我們曾迷茫于層出不窮的戰(zhàn)略思想流派與戰(zhàn)略框架。20世紀(jì)80年代占主導(dǎo)地位的當(dāng)屬M(fèi)ichael Porter的競爭優(yōu)勢定位學(xué)派。90年代貢獻(xiàn)者頗多，其中尤以Hamel教授與Prahalad合撰的《競爭大未來》最為出眾。而到了2000年初期，W. Chan Kim和Renée Mauborgne撰寫的《藍(lán)海戰(zhàn)略》以及Deans、Kroger 和Zeisel合作撰寫出版的《贏得整合的終極勝利》最值得關(guān)注�；仡欉@幾十年以來，圣菲研究所(the Santa Fe Institute，SFI)把經(jīng)濟(jì)描述為復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)，他們暗示管理者們往往喜歡在不確定性環(huán)境下假設(shè)確定性的存在，因此復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)理論具有重要的戰(zhàn)略影響。
數(shù)十個(gè)思想流派都宣稱其擁有最廣泛適用且最有用的戰(zhàn)略發(fā)展框架，然而事實(shí)上大部分的戰(zhàn)略家都偏向于他們認(rèn)為最易取勝的理論和框架�？茽柲嵴J(rèn)為，某個(gè)單一的戰(zhàn)略并不具備普遍適用性;各種不同的戰(zhàn)略及其框架具有互補(bǔ)性�；谖覀冊谶@一領(lǐng)域的研究與工作，我們制定了戰(zhàn)略棋盤，幫助我們清晰闡述明確的戰(zhàn)略方案選擇，并選擇適當(dāng)?shù)闹贫ㄅc應(yīng)用戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
這一方案對于處理兩種有缺陷但廣為接受的假設(shè)至關(guān)重要：一是行業(yè)是可預(yù)測的，二是一家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)始終關(guān)注于調(diào)整該公司在這個(gè)假定為可預(yù)測行業(yè)中的定位。
可預(yù)測性在行業(yè)調(diào)整與重建中的作用
管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否適應(yīng)該公司的行業(yè)定位，或者說是否在行業(yè)重建的過程中發(fā)揮主要作用(可能包括創(chuàng)建新的子行業(yè))?在開始制定戰(zhàn)略的時(shí)候花時(shí)間評估潛在的行業(yè)可預(yù)測性，將有助于回答有關(guān)采用哪種戰(zhàn)略框架的問題。圣菲研究所對于行業(yè)是可預(yù)測的假設(shè)提出質(zhì)疑。該研究所指出，這個(gè)世界遠(yuǎn)比大多數(shù)管理人員假設(shè)的要更難預(yù)測。圖1中強(qiáng)調(diào)了幾項(xiàng)具有重大影響力且按理說很難預(yù)測或者在某些情況下很難預(yù)測的事件：移動和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的增長;2009年新興市場需求的快速復(fù)蘇;債務(wù)抵押債券(CDO)以及其他新金融工具的影響。這些類似事件凸顯出管理人員在預(yù)測某一特定時(shí)間點(diǎn)的未來行業(yè)發(fā)展趨勢時(shí)面臨的挑戰(zhàn)。在過去的25年中，全球化、日益加速的技術(shù)周期和消費(fèi)時(shí)尚意味著不可預(yù)測性和波動性有增無減。
獲得成功的訣竅是在制定戰(zhàn)略的初期階段開始評估您公司所在行業(yè)在未來幾年內(nèi)是否將經(jīng)歷循序漸進(jìn)的或革命性的變革。在革命性的變革環(huán)境下，一些公司選擇挑戰(zhàn)行業(yè)既定假設(shè)，并根據(jù)自身的優(yōu)勢條件開展行業(yè)重建，而不是被動地適應(yīng)競爭環(huán)境。其中一家公司在重建競爭環(huán)境的過程中采取的行動很有可能會對其他運(yùn)營商造成影響，比如說行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的所有合作方。
即使您的公司愿意調(diào)整以適應(yīng)競爭環(huán)境，且不會采取重建行業(yè)的舉措，但是競爭對手正在進(jìn)行的行業(yè)重建努力還是會對你們公司組織的帶來影響。比如，Netflix公司在一夜之間改變了Blockbuster在電影租賃業(yè)的主導(dǎo)地位。再比如，蘋果公司重建了手機(jī)應(yīng)用程序開發(fā)商、內(nèi)容所有者、運(yùn)營商和顧客之間的關(guān)系，蘋果公司留下滿目瘡痍的行業(yè)結(jié)構(gòu)，致使那些尾隨其后的不擅于此的競爭對手迷茫不堪。
行業(yè)構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力在高度動態(tài)且不確定的環(huán)境下顯得尤其重要。先發(fā)制人者，比如蘋果公司首家獲得所有21世紀(jì)數(shù)字音樂經(jīng)營權(quán)的公司顯著地改變了整個(gè)市場結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商思科制定了明確的戰(zhàn)略，即抓住產(chǎn)品生命周期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)進(jìn)行市場投資，從而可以利用其豐富的財(cái)務(wù)與技術(shù)資源重建行業(yè)。
整合行業(yè)、強(qiáng)制實(shí)施顧客與競爭對手行為準(zhǔn)則、解構(gòu)價(jià)值鏈以及重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式，這些都是塑造行業(yè)以獲得長期優(yōu)勢的有效方法。一家公司若想塑造行業(yè)，則首先必須具備恰當(dāng)?shù)腄NA，即愿望、需求和能力，從而塑造整體行業(yè)發(fā)展。行業(yè)塑造與重組一般不會自動或偶然發(fā)生，而是在富有遠(yuǎn)見的CEO們推動下進(jìn)行的，且需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力、特殊的時(shí)機(jī)、協(xié)商驅(qū)動的方案、有針對性的商業(yè)模式以及“進(jìn)化式的”價(jià)值鏈。當(dāng)前市場上的運(yùn)營商往往滿足于已有成就，可能沒有足夠的動力去創(chuàng)建“下一代”行業(yè)結(jié)構(gòu)。然而，小型運(yùn)營商因?yàn)椴挥脫?dān)心會損失太多，因而通常更樂意嘗試，也可能是市場上跳出的一匹黑馬，成為強(qiáng)有力的競爭對手。
兩大維度，四種戰(zhàn)略方案
基于以上兩大維度可預(yù)測性和公司塑造或適應(yīng)行業(yè)的能力我們可以繪制出以下四種清晰的戰(zhàn)略方案(見圖2)：
定位與征服 戰(zhàn)略分析旨在確定公司在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該追求的最優(yōu)定位，以及如何在競爭中取勝，從而以超越市場的速度發(fā)展。這是戰(zhàn)略制定的典型方案。這一領(lǐng)域最有影響力的人物是Michael Porter，他撰寫的《競爭戰(zhàn)略》(Competitive Strategy)專注于競爭性優(yōu)勢定位(價(jià)格、溢價(jià)和利基戰(zhàn)略)。通常用軍事戰(zhàn)略類比闡釋競爭性挑戰(zhàn)，比如孫子兵法就啟發(fā)了很多戰(zhàn)略作家。Adrian Slywotzky曾撰寫了多本關(guān)于盈利的著作，概述了如何識別“盈利模式”(發(fā)現(xiàn)利潤區(qū))以及如何在競爭環(huán)境下獲取利潤。
重新定義行業(yè)本質(zhì) 通過分析(與模擬)我們推斷出有利于公司與行業(yè)整體發(fā)展的行業(yè)塑造最優(yōu)方法。基于這一方案，公司成為行業(yè)建筑師，推動整體行業(yè)架構(gòu)、界限、行為準(zhǔn)則和績效朝著最有利的方向發(fā)展，同時(shí)在這一重新定義的未來行業(yè)內(nèi)占據(jù)強(qiáng)有力的地位。雄心勃勃的并購議程有助于明確構(gòu)建行業(yè)結(jié)構(gòu)。甲骨文公司(Oracle)的收購模式向我們展示了一個(gè)公司作為行業(yè)建筑師的強(qiáng)大力量。通過深入廣泛的研究，Deans、Kroger 和Zeisel揭示出一套行業(yè)自然整合模式。正如Aurik，Jonk和Willen在他們的著作《重建企業(yè)基因》(Rebuild the Corporate Genome)中提到的價(jià)值鏈的重新配置也同樣影響了行業(yè)運(yùn)作。此外，公司也可以通過價(jià)值鏈融合與解構(gòu)來重新定義行業(yè)本質(zhì)，就如同彭博社(Bloomberg)在商業(yè)新聞行業(yè)所做的一樣。最后，基于博弈理論，可以將行業(yè)構(gòu)建成為最有利于成員公司的模式。
重塑行業(yè) 如果行業(yè)可預(yù)測性較低，許多公司可以將重塑行業(yè)作為對其有價(jià)值的目標(biāo)，旨在獲得優(yōu)勢，降低或擺脫風(fēng)險(xiǎn)，或者開發(fā)新能力和資源。然而行業(yè)不確定性加劇了可預(yù)測性的困難，但同時(shí)也為富有遠(yuǎn)見的行業(yè)領(lǐng)袖打開了為其他人提供有利指導(dǎo)的機(jī)會之門。定位于“重塑行業(yè)”的公司往往擁有超強(qiáng)的想象力;他們絕對有能力制定出極具吸引力的未來行業(yè)愿景，以及推動行業(yè)朝著這一愿景前進(jìn)的重塑議程。在《競爭大未來》一書中，Hamel教授與Prahalad構(gòu)想并支持多種新的價(jià)值主張、新的技術(shù)以及新的能力而且我們深信他們的想法正好與如何找到最佳未來行業(yè)、如何動員以及如何成為領(lǐng)先者的想法相一致。我們通常采用情景分析的方法為客戶打造一個(gè)極具吸引力的最佳未來行業(yè)。隨后的實(shí)施過程中將專注于推動行業(yè)朝著既定愿景前進(jìn)的舉措。W. Chan Kim和Renée Mauborgne撰寫的《藍(lán)海戰(zhàn)略》概括了制定新的且具有創(chuàng)新意義的價(jià)值主張的方法。Bernd Schmitt的《更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略》(Big Think Strategy)一書介紹了幾種如何創(chuàng)建推進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的新方法。而在Geoffrey Moore的三大著作中《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm)、《龍卷風(fēng)暴》(Inside the Tornado)和《企業(yè)達(dá)爾文》(Dealing with Darwin)概述了如何使大眾群體接受市場遠(yuǎn)見者早已開始使用的創(chuàng)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。
保持前瞻性與靈活性 對于那些不原意或沒有能力重塑行業(yè)的公司，關(guān)鍵是要制度化戰(zhàn)略流程，加速整個(gè)公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)，同時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略舉措組合，在有限的投資基礎(chǔ)上推動戰(zhàn)略靈活性。公司可能會鼓勵開展“戰(zhàn)略試驗(yàn)”，為不同的未來情景做好準(zhǔn)備。某些“動態(tài)戰(zhàn)略”思想流派強(qiáng)調(diào)頻繁與靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，比如Doz和Kosonen的《快戰(zhàn)略》(Fast Strategy)。鑒于我們的客戶經(jīng)常會提出情景開發(fā)需求憑借荷蘭皇家殼牌有限公司的開拓性情景規(guī)劃方法而聞名以此作為應(yīng)對不確定性行業(yè)未來(潛在風(fēng)險(xiǎn)型未來)的有效手段。將戰(zhàn)略作為業(yè)務(wù)模式、企業(yè)能力和市場的“實(shí)物期權(quán)”來進(jìn)行評估，這種方法給處理不確定性的方法增添了金融視角。這一方法頻繁用于長期的大型投資(例如，投資共用事業(yè)或大產(chǎn)能制造工廠等)。最后又為演化領(lǐng)域做出了重要的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，如Eric Beinhocker的著作《財(cái)富的起源》(The Origin of Wealth)。
避免戰(zhàn)略缺陷的棋盤攻略
在創(chuàng)建和組織戰(zhàn)略棋盤的過程中，我們首先在客戶合作的基礎(chǔ)上選擇了我們認(rèn)為最有用且具有互補(bǔ)性的思想流派(見圖3)。在戰(zhàn)略制定階段決定應(yīng)該選擇哪一種戰(zhàn)略學(xué)派時(shí)，根本不存在什么黑白分明的情況。明確的戰(zhàn)略選擇取決于公司的戰(zhàn)略意圖以及所在行業(yè)的可預(yù)測性。但是請記住，所有思想流派并不完全相互排斥;那些被選擇的流派應(yīng)具有互補(bǔ)性和有價(jià)值的戰(zhàn)略視角。
個(gè)別思想流派和戰(zhàn)略理論的創(chuàng)始人可能會爭辯說，他們自己的戰(zhàn)略理念的適應(yīng)范圍相比戰(zhàn)略棋盤上的理念更加廣泛。這些論斷值得贊賞，戰(zhàn)略棋盤總結(jié)了各種不同的思想流派如何證明在大量的戰(zhàn)略項(xiàng)目案例中發(fā)揮作用，如何互補(bǔ)，以及基于公司的情況，哪種戰(zhàn)略被證明是最有用的。該戰(zhàn)略棋盤提供了戰(zhàn)略制定的多維度視覺，處理了非常重要但極少討論的要素：戰(zhàn)略框架或者用于特定舉措的戰(zhàn)略框架的選擇。
戰(zhàn)略制定首先要確定公司在橫軸和縱軸上所處的位置。行業(yè)可預(yù)測性取決于對行業(yè)驅(qū)動因素的深入分析，包括需求、產(chǎn)品、競爭、供應(yīng)商以及貴公司的行動等。戰(zhàn)略意圖則由公司對于行業(yè)塑造的愿望、需求和能力(DNA)的全面評估決定。即使已經(jīng)確定了起點(diǎn)和初步框架，但也并不意味著可以忽視所有其它思想流派。同時(shí)應(yīng)用幾種方法通常有助于生成多種戰(zhàn)略備選方案。
在戰(zhàn)略制定的過程中，有必要牢記某些典型的行業(yè)演變模式，這樣做可以幫助您確定自己的公司究竟位于戰(zhàn)略棋盤的哪個(gè)象限。在整合度較低的穩(wěn)定行業(yè)比如說前三大公司的集中度低于20%我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)該行業(yè)內(nèi)的公司會推出積極的并購戰(zhàn)略，目的在于整合行業(yè)并由此加強(qiáng)自身在該行業(yè)內(nèi)的角色作用。如果您對此表示懷疑，那么您或許可以更明智地調(diào)查一下自己所處行業(yè)的行業(yè)塑造方案。而在那些績效平平的行業(yè)，競爭對手肯定會變化出方法來重塑行業(yè)。以此，貴公司會想要站在行業(yè)重塑的第一線，發(fā)揮帶頭作用，而不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落在后面。如果您有幸從某一次整合競爭中存活下來，那么您就可以推測出競爭對手們正在謀劃 通過一次大型重建戰(zhàn)略攪亂整個(gè)行業(yè)次序。您可以選擇多方下注，先發(fā)制人，識別重建機(jī)會，并發(fā)揮您的自身優(yōu)勢對已識別的機(jī)會加以利用。如果您所在的行業(yè)未來具有不確定性，那么一些主要的運(yùn)營商可能就會挺身而出，引導(dǎo)行業(yè)朝著自己首選的方向發(fā)展。于是您面臨的問題是：您是否滿意以下各項(xiàng)內(nèi)容并適應(yīng)了他們選擇的方向，或者說您是否也想成為引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展的先行者之一?
戰(zhàn)略棋盤有助于避免以下三大常見的戰(zhàn)略缺陷：
● 戰(zhàn)略透鏡問題：一個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)制定的框架，可能會限制公司制定具體的解決方案。
● 次序偏差問題：一個(gè)項(xiàng)目首先進(jìn)行行業(yè)分析，隨后進(jìn)行公司分析和方案制定。
● 不同的方法問題：采用不同的流程制定各階段戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略透鏡問題 戰(zhàn)略開發(fā)舉措可能會無意中受到我們選擇用于分析戰(zhàn)略問題的“透鏡”的影響。某一特定的戰(zhàn)略框架往往會引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出某種特定的解決方案。如果波特主義模式(Porterian)建議您成為一個(gè)低成本生產(chǎn)者，或者生產(chǎn)高端品牌，那么您可能會發(fā)現(xiàn)很難去認(rèn)真考慮一個(gè)將高品質(zhì)的產(chǎn)品和低成本兼而為之的富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略。
選擇初始透鏡(或戰(zhàn)略流派和框架)是戰(zhàn)略開發(fā)流程中的關(guān)鍵步驟。應(yīng)用附加的和互補(bǔ)性的透鏡可以豐富我們對行業(yè)的了解，并幫助我們對比和驗(yàn)證分析結(jié)果，從而增加我們的戰(zhàn)略選擇。
次序偏差問題 在生成公司潛在戰(zhàn)略選擇之前開展全面的行業(yè)分析就會低估公司在行業(yè)內(nèi)的整體作用。然而，在構(gòu)想戰(zhàn)略方案的同時(shí)兼顧行業(yè)分析可以帶來多種好處，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略舉措通常會對未來行業(yè)的發(fā)展帶來實(shí)質(zhì)性影響引發(fā)主要競爭對手和利益相關(guān)方的不同回應(yīng)。
不同的方法問題 其實(shí)沒有必要在制定公司、業(yè)務(wù)單元甚至產(chǎn)品戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法。事實(shí)上制定不同戰(zhàn)略時(shí)所需解決的問題和概念非常相似，只是細(xì)化程度不同而已：公司戰(zhàn)略針對的是一組業(yè)務(wù)單元;業(yè)務(wù)單元針對的是一組產(chǎn)品領(lǐng)域;而產(chǎn)品領(lǐng)域針對的則是一組產(chǎn)品。
有效的戰(zhàn)略流程應(yīng)是清晰闡述且易于理解的。圖4概括介紹了我們推薦的方法。首先由公司高層確定公司的戰(zhàn)略意圖，并評估可能的行業(yè)可預(yù)測性。這一步驟將有助于你選擇適當(dāng)?shù)某跏纪哥R，開展更具體的分析，從而最終確定戰(zhàn)略方案。通過這一方法確定作為主要“靈感”來源的戰(zhàn)略流派，然后再根據(jù)公司獨(dú)特的挑戰(zhàn)和目標(biāo)作定制化調(diào)整。
如果沒有兼顧各種戰(zhàn)略方案而開展行業(yè)分析，那就毫無意義構(gòu)想雄心勃勃的并購戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合的目的，但卻未能考慮其他運(yùn)營商可能做出的應(yīng)對，那么這種戰(zhàn)略是沒有多大用處的。在大多數(shù)情況中，更多的透鏡可以豐富您對行業(yè)的了解，增長潛在戰(zhàn)略方案的數(shù)量。
戰(zhàn)略開發(fā)的最后一步通常是驗(yàn)證，此時(shí)我們會將戰(zhàn)略方案對照公司的愿望、需求和能力進(jìn)行匹配與測試。如果公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和主要所有人認(rèn)為沒有必要實(shí)施某一戰(zhàn)略或不具備實(shí)施的能力，那么就不用實(shí)施這一戰(zhàn)略。即使在可預(yù)測的行業(yè)內(nèi)，全面的治理計(jì)劃將有助于在必要的時(shí)候?qū)?zhàn)略實(shí)施進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)控與調(diào)整。
戰(zhàn)略棋盤向我們提供了涵蓋各種可選用的戰(zhàn)略思想流派的工具箱的基本結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)可以借此設(shè)計(jì)并實(shí)施與公司定位、不確定性和愿望一致的變革項(xiàng)目。
來源：HR369
