在這些一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定部分非常少，通常僅僅高過勞動法規(guī)定的最低工資水平，而計件部分工資也就是變動部分高達80%。這與國外成熟企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)剛好相反，那么究竟哪一種薪酬結(jié)構(gòu)更好呢？

    自從當年改革開放打破大鍋飯以來，計件工資制度一度被企業(yè)所推崇，很多人認為其公平合理，體現(xiàn)多勞多得、按勞取酬原則。既然如此，為什么這項誕生于100多年前西方工業(yè)化早期的薪酬制度最終被西方企業(yè)所拋棄，而采用目前的高固定低變動的績效工資制度呢？

    不可否認，計件工資制度一開始確實為很多企業(yè)帶來了效率的提升，由于組織缺乏管理，人浮于事，干好干壞一個樣，計件工資有效地調(diào)動了一線員工的積極性，產(chǎn)出大幅提升。但計件工資制度的弊端也顯而易見，如花費大量時間設(shè)計計件標準和統(tǒng)計每人工資，每個人各自為政，只管自己的個人業(yè)績忽視組織整體的業(yè)績，增加了組織協(xié)調(diào)成本與半成品庫存等，由于收入與數(shù)量掛鉤，產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，質(zhì)量水平隨員工技能不同而波動很大。況且其對效率的提升有個極限，充其量達到1+1=2的團隊績效水平，就難于超越。

    因此，隨著企業(yè)管理水平的上升，西方企業(yè)逐漸拋棄了計件工資制度。以高固定低變動的績效工資制度取而代之，通過每年的基本薪酬調(diào)整和提供職業(yè)發(fā)展渠道來對一線員工進行長期激勵，一線員工的就業(yè)安全感、歸屬感大大增強，行為由短期導(dǎo)向變?yōu)殚L期導(dǎo)向，愿意和企業(yè)長期共同發(fā)展，加上組織有計劃的技能培訓(xùn)、工作指導(dǎo)以及整體統(tǒng)籌規(guī)劃，整體效率最終大幅度提升，發(fā)揮出1+1>2的團隊績效水平。也只有在這種薪酬激勵制度下，你才能推動全員參與的持續(xù)改善與組織學(xué)習(xí)，打造出高績效的團隊隊伍。

    一家服裝制造企業(yè)的成功案例證實了這一點。在我接觸這家企業(yè)時，他們也是采用的計件工資制度，每人獨立制作一件衣服，靠數(shù)量計酬，我發(fā)現(xiàn)了兩個巨大的差異：一是這些一線員工的收入差距非常大，高的比低的多出5倍；二是產(chǎn)品質(zhì)量水平差異大，每人依據(jù)自己的習(xí)慣來操作，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。在幫助他們改為精益單元流水線生產(chǎn)方式及職能工資制度后，人均效率在三個月內(nèi)提升了50%，而且由于統(tǒng)一了操作標準，加強了技能培訓(xùn)，產(chǎn)品質(zhì)量得到大幅改善，質(zhì)量穩(wěn)定性和一致性得到有效保證。

    那么再回到最初的問題，究竟哪一種薪酬結(jié)構(gòu)更好呢？也許你自己已經(jīng)得出答案：當組織管理薄弱，組織力量無法發(fā)揮的時候，計件工資也許更有效；而當組織管理完善，組織力量發(fā)揮作用的時候，高穩(wěn)定的績效工資制度則更為有效。